Un elevator pitch? Un exercice que je n’ai personnellement jamais eu à faire à proprement parlé dans mes expériences de levées de fonds mais qui devient un incourtournable pour le créateur d’entreprise qui charche à financer son démarrage. Que recèle donc ce nom barbare qui fait trembler les plus motivés des entrepreneurs ?
Autant le démystifier d’entrée : n’est-ce pas avant tout une forme de présentation rapide, synthétique et performante (d’environ 2 mn) qui resemble à ce que l’on doit faire lorsqu’il s’agisse de convaincre un client, un partenaire, un collaborateur ou son boss qu’une idée ou un projet est d’intérêt.
Rien de révolutionnaire donc sauf si on considère que dans le monde du capital de risque, la performance dans l’éxécution d’un elevator pitch (j’ai un peu de mal à franciser ce terme en… Baratin d’ascenceur) est devenu un passage obligé tant la sélection des dossiers est devenue sévère au cours de ces dernières années.
Se poser la question de savoir comment faire un bon pitch, c’est un peu imaginer comment développer un argumentaire gagnant pour faire passer une nouvelle idée créatrice à un interlocuteur conservateur : pas simple !
Membre du Jury du concours de startup techno Devtech50, dont la grande finale s’est déroulée hier à Québec, j’ai pu assister au pitch des 10 finalistes qui s’étaient rendus au bout d’un processus de sélection et de formation de haut niveau. Et quelle ne fut pas mon agréable surprise de découvrir la qualité de ce que nous ont proposé tous les intervenants.
De quoi confirmer qu’une bonne préparation (90% du succès) peut donner un résultat performant même pour des personnes qui n’étaient visiblement pas aguerries à subir cette pression (et elle est forte croyez-moi).
Comme les nouveaux entrepreneurs constituent une bonne partie des lecteurs de ce blog, voici une bonne présentation qui vous conduira à vous questionner, vous préparer et à vous convaincre que, quelque soient vos talents innés, une bonne préparation vous permettra d’atteindre un niveau de conviction satisfaisant pour amener vos interlocuteurs financiers à vous inviter dans leur bureau :
Le Québec a récolté la plus grande part des investissements réalisés au Canada au cours de derniers mois mais dans un contexte de ralentissement généralisé, cette nouvelle n’est pas porteuse d’espoir.
En effet, au cours du troisième trimestre (T3) de l’année 2009, l’investissement canadien en capital de risque a diminué de 51 % par rapport au même trimestre l’an passé, poursuivant le vaste ralentissement connu depuis le début de 2008 à l’échelle des marchés nord‑américains et mondiaux. Au total, c’est un montant de 191 M$ qui a été investi au pays (dans 97 entreprises), le niveau le plus bas obtenu au cours d’un trimestre depuis près de quatorze ans.
Cette diminution des activités en capital de risque a été ressentie dans l’ensemble des provinces canadiennes actives dans l’industrie et provoque des difficultés accrues dans le démarrage d’entreprises qui se trouvent à retarder leurs projets ou à trouver des alternatives pour développer leur modèle d’affaires sur de nouvelles bases.
Pour en savoir plus, lire la publication du MDEIE (Ministère du dévelopement économique, de l’innovation et de l’exportation du Québec) : bulletin de l’industrie du Capital de risque
Passer de vie à trépas. Développer une belle idée et ne jamais la mener à terme. Obtenir un succès d’estime ou faire décoller sa start-up. La réussite et la fulgurance d’un succès relèvent rarement de la chance mais plutôt d’une approche méthodique et structurée pour passer d’une vision d’entreprise claire à sa réalisation concrète.
Quels sont les secrets des start-ups qui réussissent et pourquoi un grand nombre échouent dans l’atteinte de leurs objectifs. La présentation ci-dessous dévoile les secrets d’une “start-up Lean” :
Un mois de novembre incite, dans une pure démarche d’optimisme déraisonné, d’éviter de trop voir les choses en gris. La raison nous guide aussi de ne pas mettre trop vite de “lunettes roses”. C’est donc avec une superbe citation d’ Anatole France (Écrivain, poète et académicien français, 1844 – 1924) que je convie les jeunes entrepreneurs à penser leur vision d’entreprise :
“Pour accomplir de grandes choses, il ne suffit pas uniquement d’agir, mais aussi de rêver; pas seulement de planifier mais aussi d’y croire“
Un délicieux équilibre, en somme, entre raison et déraison…
Il est reconnu que le succès repose à 90% sur une bonne préparation et à 10% seulement sur le talent. Le financement d’entreprises n’échappe pas à la règle et les start-up doivent, au delà d’un modèle d’affaires performant et convaincant, se préparer à faire face aux questions de leurs investisseurs potentiels.
Et ce type d’exercice relève d’un certain savoir faire et d’une capacité à bien vendre son projet d’entreprise, de le valoriser auprès de l’investisseur et de définir clairement son retour sur investissement potentiel. J’ai souvent constaté que de très bons projets n’éveillaient pas l’attention qu’ils auraient mérité avoir si les entrepreneurs avaient mieux perçu les attentes des investisseurs.
La présentation suivante de Ben Holmes, de Index Ventures (UK), mérite un détour et donne aux entrepreneurs un aperçu général de la démarche d’investissement et un éclairage intéressant sur la position des investisseurs face à un investissement potentiel :
Dans une démarche de levée de fonds, un entrepreneur averti en vaut deux !
L’entrepreneurship connait aussi ses propres stéréotypes et l’image de l’entrepreneur jeune, célibataire, informaticien tout juste sorti de l’école est un des clichés qui viennent souvent à l’esprit. Les succès phénoménaux de certains jeunes entrepreneurs du Web y ont sûrement contribué. Cependant, qu’en est-il dans la réalité ? et que nous livre la statistique ?
plus de 90 % des entrepreneurs proviennent de classes sociales moyennes ou aisées et ont reçu un niveau d’éducation élevé (95 % sont des ”bachelor” et 47% ont un “master” et plus).
75 % des répondants étaient classés parmi les 30 % des meilleurs de leur high school et 52 % figuraient au rang des 10 meilleurs pourcent de leur classe.
Les créateurs d’entreprise sont plutôt agés (40 ans en moyenne) quand ils lancent leur compagnie. Environ 70 % sont mariés quand ils deviennent entrepreneurs et, parmi eux, 60 % ont au moins un enfant (ce qui contredit le stéréotype selon lequel les entrepreneurs sont des bourreaux de travail qui ne consacrent que peu de temps à leur famille.)
Voici une liste plus complète de 10 facteurs clés qui, selon l’étude, pourraient dessiner le portrait-robot de l’entrepreneur à succès (à conjuguer au genre masculin et féminin):
être marié et avoir 3 enfants
se situer dans les meilleurs de sa classe avant l’Université
poursuivre des études supérieures
être issu d’une classe moyenne
être plus éduqué que ses parents
avoir travaillé pour un employeur environ 6 ans avant de créer sa start-up
être le cadet de la famille
être le premier à se lancer en affaires dans la famille
être natif du pays où on créée son entreprise
lancer une start-up pour créer de la valeur, avoir la volonté de garder le contrôle de sa compagnie et capitaliser sur une idée auquel on croit
J’ai croisé pas mal d’entrepreneurs qui ont réussi en affaires et qui cumulaient une bonne partie de ces 10 facteurs. Mais qu’on se rassure, il y a aussi nombre d’entrepreneurs qui ont eu des succès en étant autodidacte, enfant unique ou célibataire…L’envie et la passion doublés d’un solide esprit d’entreprendre sont plus forts que tous les patrimoines génétiques.
Le business plan et la manière de le présenter et de le rédiger est un thème récurrent qui fait débat depuis longtemps. Nombre d’articles ont été écrits sur le sujet et les modes ou tendances amènent régulièrement les nouveaux entrepreneurs à se questionner sur le contenu, la longueur ou l’ordre dans lequel ils doivent présenter leur projet d’entreprise. J’ai un avis très personnel sur le sujet qui veut que, au delà des modes, le business plan doit avant tout clairement traduire la vision de l’entrepreneur, sa passion et son niveau d’engagement puis sa capacité à transformer cette vision en un modèle d’affaires viable et rentable à court terme.
Mais la nouvelle question qui est aujourd’hui lancée dans le Time (voir Article The New Internet Start-Up Boom: Get Rich Slow) est de savoir si il est préférable de lancer son entreprise en mode “test de marché” puis de lever des fonds sur une première validation du modèle d’affaires plutôt que de courir après les fonds puis de se mettre au travail. L’analyse de Nicolas Gal sur ce thème est à lire (Start-up, les nouvelles règles) et je suis certain que le sujet fera aussi débat. Cependant, les difficultés actuelles rencontrées par les entreprises pour lever des fonds d’amorçage mérite d’ouvrir le débat et d’éviter les jugements à priori. Un lancement en mode client-partenaire est aussi un bon moyen de tester son modèle d’affaires, de le raffiner et également de minimiser l’impact des premières erreurs de jeunesse inhérentes à tout démarrage d’entreprise. L’entrepreneur est alors mieux armé pour présenter un projet solide à des investisseurs devenus (temporairement ?) plus frileux.
Les Etats-Unis sont, dans l’inconscient collectif des créateurs d’entreprises, comme une sorte d’eldorado dont tout le monde rêve. Et cela est encore plus vrai lorsqu’on se situe dans le secteur des technologies innovantes. A ce titre, j’ai lu un article intitulé “L’accompagnement des start-ups grâce aux programmes de mentorat universitaires” qui est instructif et qui met l’accent sur l’importance de l’accompagnement à une époque où le démarrage est de plus en plus difficile. En voici l’introduction :
“La création d’entreprises innovantes est un exercice de plus en plus complexe. Bien souvent, elle est réservée à des professionnels confirmés qui doivent disposer d’une gamme de compétences de plus en plus large. Il faut en effet maîtriser tous les aspects de la création, savoir s’entourer d’experts et développer une capacité à lever des fonds. Cette situation conduit la plupart des programmes d’aide à ne proposer des services d’accompagnement que sur certains aspects de la création.
La phase la plus complexe concerne la consolidation et la maturation du projet pour accélérer de façon cohérente et attractive sa promotion auprès des financeurs privés (sociétés de capital-risque, “anges”). Cette phase de transition est désormais de plus en plus accompagnée, entre autres, grâce aux services de mentors. Ces services correspondent à une offre marchande de sociétés privées. Mais, plus récemment, les universités américaines se sont installées sur ce créneau en proposant gratuitement à leurs étudiants, personnels, alumnis, etc. des services de ce type“.
Allemagne, France ou Angleterre ? Laquelle de ces grandes nations économiques européenne figure au palmarès 2008 des nations innovantes en Europe. Aucune des trois ! Elles seraient même toutes 3 bien en retard sur les leaders. Et c’est bien une première qui s’est produite ! Dans le domaine de l’innovation, la Suisse s’est hissée sur la plus haute marche du podium en 2008 selon l’indice européen de performance en la matière édité par l’Union Européenne. Une statistique qui révèle le dynamisme suisse dans le secteur de la création d’entreprises high-tech à forte croissance (autrement dit les start-up).
L’Ecole polytechnique de Zurich (ETHZ) estime que ses chercheurs ont fondé 130 entreprises depuis 1998, que ces dernières ont attiré plus de 100 millions d’euros d’investissements privés, qu’elles génèrent un chiffre d’affaires annuel d’environ 200 millions d’euros et qu’elles ont créé plus de 1500 emplois. Sur la même période, l’Ecole polytechnique de Lausane (EPFL) a lancé un peu plus d’une centaine de start-up et le Centre suisse d’électronique et de microtechnique (CSEM) en comptabilise 26.
Au total, Martin Bopp, responsable du programme start-up de la Commission technologie et innovation à Berne, juge que la Suisse est le terreau de 150 nouvelles jeunes pousses chaque année. Une vitalité qui est reconnue à l’étranger. En effet, des 100 start-up européennes choisies comme les plus prometteuses en 2009 par le magazine américain Red Herring, 28 portent le label helvétique.
Nota : je me dois de préciser que cette performance de la Suisse met en relief les énormes progrès qu’il reste à faire en France en matière d’innovation. Le pays se classe en effet seulement 11ième du classement, soit dans le groupe qualifié de “suiveurs” alors que la France est la seconde puissance économique de l’Europe. Un paradoxe de plus auquel il va bien falloir réfléchir. L’innovation est l’un des moteurs essentiel d’une économie, l’oublier peut se payer cher à moyen terme…
C’est fait : Vous avez une technologie innovante, vous avez pensé à une solution à valeur ajoutée qui vous différencie de la concurrence, vous avez ciblé votre niche de marché, vous venez de lever les fonds nécessaires pour lancer vos opérations. Vous avez alors des atouts indispensables pour réussir le démarrage de votre start-up.
Cependant, un des facteurs clés de réussite manque encore à ce portrait flatteur de votre jeune entreprise. Vous devez constituer une solide équipe de gestion qui va la diriger et la conduire au succès. Alors que faut-il faire pour trouver les personnes clés, constituer une équipe compétente, solide, soudée et fixée sur l’objectif à atteindre ?
Après avoir vu dans notre premier billet des conseils portant sur la capacité d’évaluez le stade auquel se situe votre entreprise, l’art de ne pas tomber dans la tentation de se clôner et la nécessité de bâtir un conseil d’administration solide
Voici quelques autres conseils qui vous aideront dans votre déamcrhe de construction de votre équipe :
Construire une base de gestion solide en terme de planification, d’organisation et de contrôle
Votre équipe, c’est avant tout des compétences partagées et pluridisciplinaires qui feront la base de son efficacité. Ils vous faudra ainsi tabler sur des personnes de profil planificateurs qui comprennent l’importance de la planification stratégique et qui vous aideront à fixer les objectifs et les stratégies de l’entreprise. L’accès à des profils opérationnels pour organiser vos opérations sont habituellement requis pour mettre en oeuvre la stratégie et assurer la bonne adéquation des ressources avec le travail à accomplir. Enfin, il est aussi vital de réaliser le contrôle par des gens qui maitrisent cette aptitude et auront la capacité à assurer le suivi des indicateurs de gestion et à prendre les mesures correctives suite aux évaluations diligentes.
Prenez en main la gestion de conflits
Dans un monde des affaires fortement concurrentiel, les conflits seront inévitables et feront partie de votre quotidien de gestionnaire d’entreprise. Vous aurez donc à les résoudre avec efficacité et rapidité pour éviter que les situations s’enveniment et aient un effet néfaste sur les résultats de l’entreprise. Comment résoudre les conflits au sein de l’équipe de gestion ? L’objectivité, le bon sens et des compétences en communication vous seront utiles pour trouver une solution satisfaisante pour toutes les parties. En cas de difficulté à trouver ces solutions, faites appel à un spécialiste externe qui vous apportera son objectivité et son savoir faire.
Soyez créatif dans votre stratégie de rémunération Dans un contexte de pénurie de main d’oeuvre, notamment en technologie, la stratégie de rémunération est fondamentale pour attirer, motiver et mobiliser les personnels. Le recrutement des gestionnaires n’échappe pas à la règle et vous devrez donc faire preuve de créativité en terme de rémunération. N’hésitez pas par exemple à imaginer des bonifications à long terme comme la participation aux bénéfices ou des récompenses à court terme pour des succès ponctuels afin de conserver la motivation de votre équipe. Les avantages ou services annexes (ex : la garde d’enfants, un service de nettoyage ou autres) permettent aussi de favoriser l’équilibre travail / famille et de mobiliser vos employés.
porteuse d’espoir.
